Catégorie : Étude de cas

Année

2022

Type de projet

Analyse d’affaires & gestion de projet

ÉCONOMIES

COÛTS & augmentation de la satisfaction client

Réalisé par

Charles Mbadinga
Franck Paulet

Aperçu

Présentation client

Notre client, un leader nord-américain dans le secteur de la rénovation, propose des solutions clé en main. Fort d’un réseau de plus d’une centaine de magasins, notre client propose des solutions de rénovation uniques fabriquées et distribuées depuis son usine au Québec.

mandat

Talsom et Conseil 2.0 ont été mandatés principalement sur deux volets : la mise à niveau du logiciel CRM existant (Customer Relationship Management) et la transformation omnicanale, notamment via l’intégration du CRM avec la nouvelle plateforme omnicanale RingCentral.

RingCentral est une plateforme de communication unifiée qui centralise la gestion des appels et des messages des clients pour les entreprises. En regroupant ces interactions au sein d’une seule interface, elle permet aux entreprises d’offrir un service clientèle plus efficace et cohérent tout en optimisant leurs processus de communication.

But recherché par le client

Pour l’entreprise, la majeure partie de l’acquisition de clientèle se fait par le canal de téléphonie entrant. Ces dernières années, de nouvelles générations de clients ont exprimé le souhait de pouvoir converser également via SMS et chat.

L’entreprise utilisait précédemment la téléphonie physique traditionnelle et contractait ses menus et lignes téléphoniques à travers 4 opérateurs de téléphonie différents.

L’entreprise souhaitait donc passer à la téléphonie virtuelle via l’implémentation d’une solution clé du marché : RingCentral.

En passant à RingCentral, l’entreprise comptait également offrir et/ou améliorer l’expérience client par les canaux SMS et chat.

Enfin, l’entreprise a profité de cette transition pour recentrer ses contrats de téléphonie et réduire ses coûts en portant ses lignes téléphoniques vers RingCentral.

Exécution du mandat

La livraison s’est effectuée en 3 phases : la mise à niveau du CRM Microsoft, l’implémentation d’un pilote RingCentral dans 2 magasins, puis enfin le déploiement de la solution omnicanale dans les 45 magasins en Amérique du Nord.

Voici la méthodologie en quatre étapes pour atteindre les résultats souhaités du client :

En amont de ces 3 phases, le projet a démarré par une revue approfondie des processus impactés proposée par Conseil 2.0 et Talsom.

Une analyse des parties prenantes a également été réalisée afin de bien cerner les priorités d’affaires du projet. Au-delà de la modernisation des systèmes et de l’amélioration des processus clients et de vente, le volet marketing numérique/téléphonique a été identifié comme le principal générateur de valeur ajoutée par le projet.

Fait saillant :

Lors de l’arrivée de Talsom et de Conseil 2.0, une réunion de lancement de l’implémentation de RingCentral était prévue dans les 3 semaines pour démarrer le travail d’intégration. Sous l’impulsion de Talsom et Conseil 2.0, le démarrage de l’intégration a été retardé de quelques semaines afin de terminer le travail de cadrage nécessaire. Cela démontre qu’il est parfois nécessaire de temporiser pour assurer un meilleur travail d’intégration/livraison par la suite.

La mise à niveau CRM était nécessaire pour pouvoir utiliser pleinement les fonctionnalités d’intégration avec RingCentral. Cette phase n’incluait donc pas d’évolution de processus ou de nouveaux requis systèmes. Nous avons donc organisé une campagne de non-régression globale puis procédé à l’exécution de la recette de mise à niveau élaborée en relation avec Microsoft.

Le projet a été livré en mode cascade suivant les phases traditionnelles d’analyse, de conception, de développement et de tests.

Quelques faits saillants :

  • Pour de nombreux employés participant au projet, il a fallu apprendre à travailler en mode projet/cascade et à jouer les rôles suivants : analyste d’affaires, responsable de tests, responsable de transition, responsable de gestion du changement. Talsom et Conseil 2.0 ont identifié, formé et dirigé ces personnes, avec une certaine fierté d’avoir offert de nouvelles perspectives de carrière à ces participants !
  • En parallèle de ce projet, une responsable PMO a été recrutée. Cette nouvelle responsable PMO a donc travaillé de concert avec Talsom et Conseil 2.0 pour mettre en place de nouvelles pratiques et des standards de transformation pérenne pour les futures transformations technologiques d’ampleur.

Le client a décidé de déployer la solution de téléphonie RingCentral par vagues, et ce, en moins de 4 mois. Comme mentionné précédemment, une responsable de transition a été identifiée et accompagnée par Talsom et Conseil 2.0. Le travail initial consistait à structurer le plan de transition, la séquence des magasins, ainsi que la recette de transition d’un magasin donné (actions de gestion du changement, interventions physiques, formations sur site, etc.)

Par la suite, 7 formateurs ont été identifiés et ont voyagé à travers l’Amérique du Nord pour former les magasins par grappes géographiques, soutenus l’équipe de transition de 3 personnes à temps plein. 

Au regard de cette réussite, la haute direction a décidé de faire de ce mode de déploiement un standard pour les grandes transformations.

Résultats

Les résultats du projet comprennent l’opérationnalité du CRM depuis mars 2022 et le déploiement réussi de la solution omnicanale dans les 45 magasins, impulsant de nouveaux projets axés sur l’omnicanalité et le marketing numérique. Cette modernisation a non seulement amélioré l’expérience client et la rentabilité grâce à une meilleure accessibilité et des économies de coûts, mais elle a également renforcé la position compétitive de l’entreprise dans le secteur de la modernisation de salles de bains.

Année

2023

Type de projet

Analyse d’affaires

ÉCONOMIES

TEMPS (25 À 30%) ET COÛTS (5 À 10%)

Réalisé par

Michael Muro
Driss Chabi

Laurence Krajewski
Annie De Grace

Aperçu

Présentation client

Notre client, un leader nord-américain dans le domaine des produits alimentaires surgelés et en conserve, est mondialement reconnu pour offrir des produits et services de qualité.

mandat

Conseil 2.0 et Talsom ont été mandatés pour soutenir l’implantation d’un logiciel de gestion du transport (TMS) à différents niveaux, notamment en révisant et optimisant les processus d’affaires, en configurant le système, en gérant le changement, en accompagnant les équipes du client et en supervisant le projet dans son ensemble.

But recherché par le client

Fonctionnant avec un processus très manuel (consolidation des chargements, courriels avec les transporteurs, facturation papier, etc.), les équipes consacraient une quantité significative de temps à des tâches à faible valeur ajoutée, rendant difficile l’amélioration de la gestion globale du transport.

Suite à l’implantation d’un TMS, le client cherchait à optimiser ses processus de gestion du transport. Nos experts en transport, gestion du changement et gestion de projet ont rendu cela possible, notamment grâce à :

  • Des économies de temps pour les équipes impactées (jusqu’à 30% de gain), en centralisant les efforts sur des tâches à forte valeur ajoutée ;
  • Une meilleure gestion et gouvernance des processus de transport ;
  • La numérisation et la centralisation des données de transport dans un seul outil, permettant des analyses approfondies et une prise de décision rapide grâce à des indicateurs clés ;
  • Une meilleure visibilité des transactions et des livraisons ;
  • Un processus de facturation simplifié et efficace.

Exécution du mandat

Talsom et Conseil 2.0 ont mené des dizaines d’entretiens avec diverses parties prenantes afin de :

  • Comprendre les processus et les points de friction à différentes étapes de la gestion du transport ;
  • Appréhender le contexte global de l’implantation ;
  • Identifier les différentes populations impliquées et développer une gestion du changement adaptée.

 

Voici la méthodologie en cinq étapes pour atteindre les résultats souhaités du client :

Nous avons d’abord compris les processus existants en réalisant une dizaine d’entretiens avec les différents départements impactés (logistique, achats, entreposage, service à la clientèle et finance). Nous avons cartographié les processus actuels (~15 processus) et identifié les données disponibles dans l’ERP, crucial pour déterminer quels processus pouvaient être automatisés avec le TMS et lesquels devaient rester manuels. Nous avons ensuite défini les processus cibles, une fois le TMS en place, ainsi que des processus de transition pour anticiper les impacts sur les populations, évaluer les besoins en formation et anticiper les requis d’intégration entre l’ERP et le TMS.

Nous avons rencontré 40 utilisateurs sur 4 semaines, combinant autant que possible ces entretiens avec ceux visant à cibler les processus. Ces entrevues ont permis d’identifier les facteurs clés de succès, notamment des prises de décision rapides par le comité de pilotage, le respect du périmètre du projet, des délais et des coûts, et la désignation de ‘super users’ responsables de l’appropriation du TMS. Des ateliers de travail ont permis une compréhension plus détaillée des attentes, inquiétudes, préférences de formation et canaux de communication préférés de chaque population.

Ces résultats ont alimenté une stratégie de gestion du changement incluant une structure de support aux utilisateurs, un plan de communication adapté à chaque phase du projet, un plan de formation et un plan d’engagement spécifique à chaque groupe, utilisant le modèle ADKAR pour assurer l’adhésion au projet à chaque étape.

Pour le support aux utilisateurs, nous avons mis en place une structure avec des administrateurs, des membres du client, nos consultants experts et des ‘super users’ de proximité. Ces ‘super users’ ont joué un rôle central dans la communication en assurant une liaison entre tous les utilisateurs et l’équipe projet, via des réunions hebdomadaires et mensuelles pour les tenir informés de l’avancement du projet. Une campagne de communication a été déployée à travers l’entreprise pour informer l’ensemble du personnel, même non concerné par le TMS.

 La communication avec les transporteurs et certains fournisseurs a été un élément crucial pour garantir une intégration efficace avec le TMS.

Nous avons collaboré activement avec les équipes du client pour la configuration du TMS et son intégration avec leur ERP. Après la définition des processus cibles, nous avons participé à la configuration des différents modules et paramètres du TMS, y compris le routing guide, les taux, les groupes de produits, de chargement, les équipements, les transporteurs, les docks, les localisations et les utilisateurs. Une fois la configuration de l’environnement test terminée, nous avons procédé aux tests avant de dupliquer la configuration dans l’environnement de production.

Les résultats de l’étude des populations ont orienté la formation vers des sessions interactives spécifiques à chaque groupe, utilisant une approche ‘train the trainer’. Des vidéos ont été créées pour les fonctionnalités principales du TMS, accompagnées d’un guide utilisateur détaillé. Les supers utilisateurs ont été responsabilisés pour former l’ensemble des utilisateurs. Les taux de satisfaction et de confiance des différentes populations ont été mesurés après ces formations.

Un échéancier des tests basé sur une méthodologie éprouvée a été établi, comprenant des tests unitaires d’intégration, des tests fonctionnels et des tests ‘end-to-end’. Les supers utilisateurs ont joué un rôle clé dans l’exécution de près de 300 tests fonctionnels. L’acceptation de ces tests était une condition préalable au Go-Live, garantissant ainsi que la configuration du TMS était adéquate.

Lors du déploiement effectif, nous avons supervisé les équipes de transports, d’achats, d’entreposage, de finance et de service client sur les différents sites. Nous avons validé à nouveau leur compréhension et maîtrise de l’outil, restant disponibles pendant 4 semaines après le Go-Live pour assurer un support aux équipes, valider l’utilisation correcte des super utilisateurs et régler les quelques problèmes mineurs.

Résultats

Le Go-Live a eu lieu à la date prévue au début du projet, et le budget n’a pas été dépassé. Ceci a été possible grâce à une prise de décision rapide du comité exécutif, à une équipe TI dédiée au projet, des utilisateurs investis, une gestion de projet rigoureuse, une gestion du changement efficace et acceptée, ainsi que des consultants expérimentés.

Avec cette implémentation, Talsom et Conseil 2.0 ont permis à leur client de réaliser d’importantes économies en termes de temps et de ressources, tout en améliorant la satisfaction de la clientèle. Cette amélioration de la communication et l’efficacité accrue des réunions ont favorisé une meilleure compréhension de leurs processus internes, entraînant des réductions de coûts à long terme.

La visibilité du client a été renforcée grâce à des tableaux de bord mesurant la performance des transporteurs, et l’accès en temps réel à des notifications et alertes a considérablement accru la satisfaction de leurs clients.

En outre, chaque ressource estime gagner en moyenne entre 25% et 30% de temps pour les équipes de transport. De plus, l’implantation d’un TMS entraîne en moyenne des économies sur le transport allant de 5% à 10%, notamment grâce à une vérification automatique des factures et à l’application correcte d’un routing guide. Enfin, la numérisation et la centralisation des données permettent une meilleure gestion des appels d’offres de transport, ce qui peut également entraîner des économies directes sur les coûts de transport.

Année

2021

Type de projet

Approvisionnement

ÉconomieS

coûts
et PRODUCTIVITÉ

Réalisé par

Guillaume St-amour
Noémie bilodeau

Aperçu

Présentation client

Notre client est un leader québécois dans l’industrie de la location d’outils et d’équipements avec plus de 4000 produits différents en inventaire et près de 50 emplacements de location à travers la province.

mandat

Le projet visait à améliorer la gestion des dépenses du client, en plus d’assurer une meilleure efficience au niveau de sa chaîne d’approvisonnement. Ayant préalablement sélectionné la solution désirée, le client a mandaté Conseil 2.0 pour l’implantation d’une solution P2P incluant la révision des processus et la gestion des fournisseurs.

But recherché par le client

Les objectifs principaux du client pour cette implantation étaient : l’optimisation des processus d’achat, l’augmentation du contrôle et de la visibilité sur les dépenses ainsi que la réduction et des délais du traitement des achats.

Exécution du mandat

Conseil 2.0 à diriger le projet d’implantation de la solution P2P en suivant la méthodologie en 4 étapes :

La première étape consiste en la mise en place d’une gouvernance de projet, la révision des objectifs et des critères de réussite, ainsi que la mise à disposition de la formation et des documents de la plateforme à l’équipe de projet. Cela se définit par la rencontre de l’équipe de projet et la mise en commun de leurs attentes quant aux bénéfices et aux objectifs, afin de s’assurer de les atteindre.

Lors de cette étape, l’objectif était de déterminer les résultats souhaités en termes de processus d’affaires. Nous avons donc analysé les processus actuels, les outils utilisés ainsi que les contraintes de l’entreprise afin de les aligner avec les meilleures pratiques permises par le système P2P. Cela se traduit par le design de l’architecture, la configuration de la plateforme, le développement des intégrations et l’habilitation des fournisseurs.

La validation comprend la planification, la rédaction et l’exécution des scénarios de test, y compris les tests d’acceptation des utilisateurs (UAT) et les tests d’intégration. Elle englobe également la planification de la formation des utilisateurs finaux.

Le déploiement se traduit par le lancement de la plateforme en production. Pour ce faire, les étapes suivantes sont requises :

  1. La configuration de la plateforme de production.
  2. La formation des utilisateurs finaux.
  3. La communication du lancement aux fournisseurs.
  4. L’utilisation de la plateforme de production par les utilisateurs et les fournisseurs.
  5. Le soutien pendant la période d’hypercare afin de résoudre les problèmes pouvant survenir.

Résultats

Une fois le mandat complet, l’entreprise a acquis une totale autonomie dans l’utilisation et la gestion de la plateforme de production, se positionnant désormais pour profiter des nombreux avantages d’un outil P2P, tels que :

  • Une meilleure gestion des processus internes grâce aux automatisations.
  • Une réduction des coûts (ressources, matériels, gestions).
  • La diminution des risques d’erreurs.
  • La garantie de la conformité des dépenses.
  • L’amélioration de la visibilité entre les départements grâce à l’accès aux données en temps réel.
  • La rationalisation des choix des fournisseurs.
  • La réduction des activités manuelles, permettant de consacrer davantage de temps aux activités à valeur ajoutée.
  • Une interface conviviale pour les utilisateurs.
  • L’amélioration de la traçabilité des transactions.
  • L’accentuation de la collaboration entre les départements.

Année

2023

Type de projet

Approvisionnement

ÉconomieS

coûts
et PRODUCTIVITÉ

Réalisé par

Guillaume st-amour

Aperçu

Présentation client

Notre client est l’un des leaders mondiaux dans la fabrication et la distribution de produits préventifs à usage unique et de haute qualité pour le contrôle des infections dans les domaines médical, dentaire, industriel, vétérinaire, de laboratoire et de santé et beauté. Basée à Montréal, l’entreprise est présente dans 50 pays, possède 8 usines de fabrication entièrement contrôlées en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, et vend dans plus de 95 pays.

mandat

Le projet visait à moderniser le système d’étiquetage des palettes en intégrant Tasklet mobile WMS. L’objectif était de faciliter la transmission des ASN (Advanced Shipping Notices) via EDI en fournissant des détails précis, et de garantir que les étiquettes conformes au standard GS1 soient imprimées sur les palettes.

But recherché par le client

L’objectif principal était d’éviter que les deux clients principaux n’imposent des pénalités sur les envois. Le deuxième était d’établir un processus standardisé qui puisse être utilisé pour tout client nécessitant des informations similaires via EDI et sur les étiquettes des palettes.

Exécution du mandat

Conseil 2.0 a mené de multiples entrevues et ateliers de travail avec les différentes parties prenantes, afin de comprendre les processus et les points de friction, et planifier l’exécution du mandat. 

Voici la méthodologie de 5 étapes pour parvenir aux résultats désirés du client :

La première étape consistait à analyser les besoins et les systèmes actuels des sites au Canada et aux États-Unis. Cela implique la mise en place d’équipes de projet dédiées et l’allocation adéquate des ressources, tout en veillant à élaborer un calendrier synchronisé, intégrant des étapes claires pour assurer une progression efficace du projet.

Nous avons implémenté Tasklet Mobile WMS et mis en place le matériel essentiel, notamment des scanners et des imprimantes, dans les deux entrepôts du client (Canada/USA). Les équipes de projet ont ensuite procédé à une révision approfondie des systèmes EDI et d’étiquetage en intégrant Microsoft 365 Business Central.

Nous avons effectué des tests en mode sandbox pour chaque entrepôt, évaluant ainsi les systèmes développés dans Microsoft 365 Business Central. Suite à cela, nous avons recueilli les retours des utilisateurs au cours de sessions de travail, et apporté les ajustements nécessaires en réponse à leurs commentaires.

Conseil 2.0 a dispensé une formation au personnel sur les nouveaux systèmes, mettant l’accent sur les fonctionnalités de Tasklet Mobile WMS et les nouveaux processus intégrés à Microsoft 365 Business Central. En parallèle, nous avons élaboré la documentation nécessaire pour faciliter l’utilisation et orchestré des sessions de partage de connaissances avec les équipes des entrepôts.

Suite aux tests réussis, nous avons déployé les systèmes à grande échelle dans les deux entrepôts. Par la suite, nous avons mis en place une surveillance continue de leur performance en utilisant les outils intégrés à Microsoft 365 Business Central, tout en recueillant régulièrement les retours afin d’apporter des améliorations continues.

Résultats

Cette collaboration fructueuse a permis au client de mener à bien le projet en respectant la date butoir, évitant ainsi toute incidence de pénalités. En parallèle, nous avons préservé et même amélioré l’expérience client sans observer d’augmentation des commandes en retard. La standardisation du processus a contribué à maintenir la productivité à un niveau optimal. De plus, la configuration EDI, rendue adaptable, offre la possibilité d’étendre ces avantages à d’autres clients ayant des exigences similaires, démontrant ainsi la flexibilité et la valeur ajoutée de la solution mise en place.

Année

2023

Type de projet

analyse d’affaires

Économie

Temps, coûts
et ressources

Réalisé par

Carolyne lapierre
michael muro

Aperçu

PréseNtation client

Notre client est un leader nord-américain dans le domaine des produits alimentaires et des boissons. Il est reconnu mondialement pour offrir des services de qualité, bénéfiques pour la santé de ses consommateurs, au sein de la communauté scientifique.

mandat

Conseil 2.0 a été mandaté pour réévaluer les objectifs et les besoins dans le but d’optimiser leurs processus logistiques grâce à l’implémentation d’un nouveau système de transport. Le client cherchait à évaluer diverses solutions en vue de mettre en place un système technologique novateur. 

But recherché par le client

Le client souhaitait diminuer ses coûts et augmenter son efficacité opérationnelle.

Exécution du mandat

Conseil 2.0 a mené un total de 9 entretiens avec différentes parties prenantes pour analyser les processus et identifier les points de friction au sein de la gestion du transport du client à diverses étapes. 

Voici la méthodologie en 5 étapes utilisée pour atteindre les objectifs définis par le client :

Tout d’abord, comprendre profondément les besoins spécifiques du client est essentiel, impliquant l’analyse des processus actuels et l’identification des opportunités d’amélioration.

Neuf entretiens ont été menés avec des parties prenantes du transport, de l’entreposage, du service client et de la facturation. L’objectif était de comprendre leurs opérations actuelles, tâches manuelles, données ERP, et défis, établissant une liste de plus de cinquante critères (RTM) pour évaluer les TMS.

Les processus ciblés ont été cartographiés et validés avec le client pour anticiper les écarts futurs. Un premier état des lieux financier (monétaire et temporel) a été dressé pour évaluer les économies potentielles liées à l’intégration d’un TMS.

Une étape cruciale consiste à sélectionner le système répondant aux besoins du client, que ce soit parmi les solutions du marché ou une option personnalisée adaptée à la taille et aux exigences de l’entreprise.

Nous avons contacté plusieurs éditeurs de TMS, effectué des démos pour éduquer le client et évalué chaque solution selon les critères établis précédemment. Après consolidation des résultats, nous avons choisi la meilleure solution.

Une fois sélectionnée, des ateliers avec l’éditeur ont été organisés pour valider des cas d’usage et définir les termes contractuels. Une matrice RASCI a été établie entre Conseil 2.0, le client et l’intégrateur pour clarifier les rôles, responsabilités et investissements. Cela a permis de finaliser le ROI et d’obtenir l’approbation du comité exécutif du client.

Après le choix du TMS, il est crucial de définir clairement les objectifs, les échéanciers et les responsabilités des parties prenantes.

Dans le cadre du projet, nous avons joué un rôle actif dans la configuration, le design et l’intégration du système. Nous avons participé à toutes les réunions pour assurer l’alignement entre les processus internes du client et les capacités du système. En identifiant des lacunes, nous avons proposé des solutions, que ce soit des ajustements aux processus ou au système.

Une fois tous les problèmes résolus et les besoins de développement documentés, la phase de configuration, design et intégration a été conclue.

Pour assurer le bon fonctionnement du système que nous avons configuré, des tests sont essentiels. Nous avons accompagné notre client dans tous les cycles de tests : unitaire, fonctionnel, d’intégration et UAT. Nous avons défini les cas et scripts de tests, documenté tous les bugs, et assuré un suivi régulier avec l’équipe de développement pour résoudre les problèmes.

Une fois les tests UAT complets, incluant le cycle complet d’une commande avec toutes les parties prenantes, nous avons conclu que le système était prêt pour la production.

Avant le déploiement, des programmes de formation ont été planifiés pour le personnel sur le nouveau TMS. Nous avons identifié les individus nécessitant une interaction avec le TMS, les avons catégorisés selon leurs besoins d’information, formé des groupes d’utilisateurs, déterminé leurs accès au système, et fourni des formations en direct sur le fonctionnement du TMS ainsi que de la documentation sous forme de S&OP pour les guider dans le système.

Durant le déploiement en temps réel, nous avons assuré une supervision continue du système et apporté un soutien aux utilisateurs. Nous étions disponibles en permanence pour surveiller le fonctionnement du système et répondre aux questions des utilisateurs. Des suivis ont été réalisés pour identifier les opportunités d’amélioration.

Résultats

Conseil 2.0 a permis à notre client de réaliser d’importantes économies en termes de temps et de ressources, tout en améliorant la satisfaction de la clientèle. Cette amélioration de la communication et l’efficacité accrue des réunions ont favorisé une meilleure compréhension de leurs processus internes, ce qui a entraîné des réductions de coûts à long terme. 

 De plus, nous avons réussi à minimiser les retards grâce à des mesures correctives proactives. La visibilité de notre client a été renforcée grâce à des tableaux de bord mesurant la performance des transporteurs, et l’accès en temps réel à des notifications et alertes a considérablement accru la satisfaction de leurs clients. Cela a renforcé leur suivi et leur visibilité dans le secteur du fret maritime. 

En outre, chaque ressource a gagné entre 25% et 30% de temps libre, et notre client a réalisé des économies de 5% à 10% en termes de coûts de transport. 

Année

2023

Type de projet

Inventaire

Économie

724K$

Réalisé par

Afef bouguerra
Audrey Lépine

Aperçu

Présentation client

Notre client est un acteur majeur de la distribution de pneus au Canada. Ayant connu une croissance importante ces dernières années, la compagnie possède aujourd’hui une vingtaine de centres de distribution. Suite à cette croissance rapide, notre client souhaite revoir ses processus et sa méthodologie de gestion des opérations pour s’adapter au nouveau volume d’affaires et à la complexité opérationnelle à laquelle il fait face.

En raison de la nature du produit, le client connaît une grande saisonnalité bi-annuelle dans ses opérations. De plus, lors de ces périodes de haute saison, les livraisons doivent être effectuées en moins de 3 heures. La disponibilité des produits est donc extrêmement importante pendant la haute saison.

De nombreux flux existaient entre chacun des dépôts pour assurer le réapprovisionnement des pneus, ou lorsque les produits d’une commande ne sont pas disponibles dans le centre de distribution concerné. Toutes ces manipulations et mouvements d’inventaire ont un impact sur la performance opérationnelle de l’entreprise et, par conséquent, sur les marges de profit des produits.

mandat

Conseil 2.0 a été mandaté pour évaluer l’efficacité opérationnelle de la chaîne d’approvisionnement de ce client. Au cours de cette mission, après avoir passé en revue les processus et analysé les données historiques, Conseil 2.0 a identifié des opportunités d’amélioration et a défini des recommandations de meilleures pratiques à mettre en place.

But recherché par le client

Le client souhaitait optimiser sa chaîne d’approvisionnement afin de réduire les frais tout en maintenant et en améliorant la qualité de service. L’équipe visait à améliorer l’efficacité opérationnelle dans toute l’organisation et à mettre en place les meilleures pratiques pour répondre à leurs besoins.

Exécution du mandat

Le client avait établi des routes de navettes entre les entrepôts pour le transfert des produits en cas de besoin. Cependant, certains entrepôts n’étaient pas directement reliés par une route de navette. Dans ces cas, les produits effectuaient jusqu’à 5 arrêts avant d’atteindre leur destination finale. Il y a deux types de mouvements de produits : le « Transfert commande », déclenché par une commande client avec au moins un arrêt du produit dans un entrepôt en cours de route, tandis que le « Transfert stock » est un mouvement déclenché par les paramètres de réapprovisionnement (prévention).

D’après nos analyses, 27% des commandes étaient satisfaites par des « Transferts commande », parmi lesquels 32% avaient plus d’un arrêt, et 24% des transferts concernaient les produits ultérieurement définis comme des « slow movers ». Nous avons donc conclu que le nombre de mouvements devait être considérablement réduit, et que le positionnement stratégique des stocks devait être revu pour répondre à la demande en déplaçant moins de stock entre les entrepôts.

Conseil 2.0 a décidé de mettre en place une classification de Pareto afin d’appliquer un positionnement stratégique des stocks et réduire les déplacements. En effet, une gestion intelligente des stocks permet, dans le cas présent, d’augmenter la disponibilité des produits « fast movers » dans tous les entrepôts et de réduire le nombre de mouvements et d’espace occupé par les produits à faible rotation, les « slow movers ».

Comme mentionné précédemment, les transferts sont trop nombreux entre les entrepôts et ont lieu entre chacun d’entre eux. Par conséquent, nous avons exprimé le besoin de définir des Hubs qui seront les principaux points de réapprovisionnement. Nous avons commencé par une analyse des données. Parmi les 20 dépôts, nous en avons identifié 4 majeurs qui serviront également de Hubs. Ces Hubs ont été sélectionnés en tenant compte de trois critères : la capacité de l’entrepôt, la localisation stratégique et le volume de ventes en 2022.

Grâce à l’utilisation de la classification de Pareto, nous avons créé trois catégories d’articles : A, B et C, dans le but d’identifier les produits à rotation rapide par rapport à ceux à rotation lente. Cet outil vise, au sein de ce projet, à repositionner les stocks de manière plus efficace. En outre, cette classification générale nous permet de comparer les entrepôts et d’identifier leurs particularités (géographiques, demandes, approvisionnements, etc.) afin d’adapter la stratégie de gestion des stocks.

En raison des importantes variations de la demande entre les entrepôts et du grand nombre de SKU, nous avons également réalisé une classification par entrepôt. Cela permet d’identifier les SKU qui ont très peu de ventes dans les dépôts concernés. Par conséquent, trois nouvelles catégories, C, D et E, ont été ajoutées pour mieux représenter les produits à rotation lente qui nécessitent un traitement différent. Beaucoup de mouvements sans valeur ajoutée étaient effectués sur ces produits. La demande étant très volatile et difficile à prévoir, ils engendraient davantage de manipulations, ce qui avait un impact significatif sur la marge de profit.

Afin d’optimiser le niveau de service de la compagnie, pour qui la disponibilité est très importante et saisonnière, tout en limitant les activités à valeur non ajoutée, nous avons proposé une méthode de gestion d’inventaire en fonction des classes. Nous avons retiré les D et E des petits dépôts pour les concentrer dans les Hubs. Les produits C seront stockés partiellement dans les petits entrepôts et le reste sera positionné dans les Hubs. Cela permettra d’augmenter les inventaires classés A et B dans les plus petits entrepôts.

La classification des produits a aussi permis de revoir les méthodes de réapprovisionnement en fonction des produits. Les produits fast mover seront réapprovisionnés en fonction de paramètres min/max dynamiques revus fréquemment en fonction de la saison du produit. Pour les produits à plus petite demande, l’approvisionnement initial en début de saison sera fait selon les règles de stockage mentionné ci-haut. Le réapprovisionnement en cours de saison sera effectué à travers les entrepôts identifié comme HUB uniquement.

Résultats

  • Centralisation partielle de la catégorie C et complète des catégories D et E dans les Hubs. Sachant que ces produits ne représentent qu’une faible portion des ventes, cela permet de libérer de l’espace dans les petits entrepôts pour les fast movers.
  • En centralisant les produits et définissant des routes d'approvisionnement directes (sans stop) le nombre de manipulations de pneus diminuera de 990 576, le nombre de routes en chaîne sera diminué de 55% et cela réduira de 15.4 M de km la distance de transport à effectuer annuellement. En considérant qu’un camion émet 2.8kg de Gaz à Effet de Serre (GES) par litre de diesel consommé, nos recommandations permettront de réduire de 21 560 tonnes de GES émis.
  • Ajustement du niveau de service pour les catégories A et B (augmentation des stocks dans les dépôts de proximité et par conséquent la qualité de service).
  • Modification des méthodes de réapprovisionnement par catégorie : ajustement des paramètres min/max dynamiques pour considérer la saisonnalité et de la stratégie de réapprovisionnement (centralisée ou par entrepôt).
  • À l’aide d’un équilibre entre l’accroissement de la disponibilité de la grande majorité des produits et la réduction des mouvements de stock entre les entrepôts, les économies sur les opérations que Conseil 2.0 a pu apporter chez le client s’élèvent à 724 000$ Ainsi qu’une très forte diminution des GES.

Schéma des routes avant mandat

Schéma des routes après mandat

Année

2019

Type de projet

Inventaire

Économie

3M$

Réalisé par

Martin Nadon

Aperçu

Présentation client

Notre client est le leader canadien dans le secteur du remplacement, de la réparation et de la distribution de vitres d’autos.

Mandat

C2.0 a été mandaté pour un projet d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, plus spécifiquement au niveau de la gestion de la demande, des achats et du réseau de distribution de ces entrepôts.

But recherché par le client

Augmenter l’utilisation du système et revalider les paramètres pour la gestion de la demande. Assurer la formation des employés pour la pérennité de la compréhension du système.

Exécution du mandat

Conseil 2.0 a été mandaté pour une durée de 16 semaines. Dans le cadre du mandat, l’approche proposée et adoptée par le client a été composée de 5 étapes

Selon la classification de Pareto, nous avons établi des catégories distinctes afin d’établir des inventaires adéquats selon le type de produits et nous assurer de maintenir un inventaire optimal pour les demandes client.

Nous avons ajusté le niveau de service afin de répondre correctement à la classification d’inventaire. Ainsi, nous avons augmenté le niveau de service pour les inventaires classés A et B et il a été révisé à la baisse pour les inventaires classés C ou moindre.

Nous avons normalisé le cycle de réapprovisionnement afin de définir le calcul du point de commande optimal. Cela a permis une rotation des inventaires plus élevés dans les produits à grand volume et également une minimisation des commandes, en achetant de 3 à 6 mois d’inventaires, pour les items à faible volume, permettant de diminuer la manutention des produits et ainsi réduire les pertes reliées aux bris.

Le client avait deux délais de livraison, un contractuel et un calculé. Ainsi, nous avons recommandé l’utilisation d’un seul délai de livraison unique pour les fournisseurs, ce qui a permis de réduire le niveau de stock minimum pour tous les articles. Cela a également permis de gérer une date de réception du matériel plus précise, car les fournisseurs livrent à temps ; ainsi, le délai calculé supplémentaire qui était au système n’avait pas de valeur ajoutée.

Pour optimiser l’inventaire, nous avons fixé les paramètres min/max en fonction d’un délai de commande hebdomadaire, d’un stock de sécurité qui prend en compte la distance entre l’entrepôt et le centre de distribution et d’un cycle de réapprovisionnement basé sur la taille de l’entrepôt.

Résultats

L’optimisation des opérations que Conseil 2.0 a effectué chez le client a permis de réaliser une économie globale d’un peu plus de 3 000 000$.

  • L’ajustement du niveau de service et du cycle de réapprovisionnement des nouvelles catégories: 1 400 000 $ de réduction d’inventaire
  • Ajustement de la gestion des catégories (Parebrise et verre trempé) : Inventaire supplémentaire pour la catégorie «Trempé» de 388 000$ pour la classe A et réduction de 229 000$ pour les classes C et moins
  • Ajustement des délais de livraison pour tous les fournisseurs du groupe de catégorie « verre » : 1 200 000 $ de réduction d’inventaire
  • Ajustement des délais de livraison pour tous les fournisseurs du groupe de catégorie « verre » : 1 200 000 $ de réduction d’inventaire

Nous avons également observé, pendant notre mandat, que le client avait 1.7 M$ d’inventaire obsolète, en plus de 8.3M$ en inventaire « excessif » pour un total de 10 millions de dollars sur un inventaire de 20 millions de dollars. Ainsi nous avons suggéré au client de réduire ses inventaires afin de limiter ses coûts liés à son excès de stock.

Année

2019

Type de projet

Transport

Économie

600K$

Réalisé par

Afef bouguerra
Martin Nadon
Daniel Vendette

Aperçu

Présentation client

Notre client est une des coopératives les plus importantes au Québec pour la volaille. Il est reconnu pour sa production locale et la qualité de ses produits.

Problématique

Avec l’ouverture d’un nouveau centre de distribution et la centralisation de ses envois, le client désirait aller en appel d’offre de transport, afin d’optimiser son réseau et analyser l’impact de ce changement.

But recherché par le client

À travers cet appel d’offres, le client avait pour objectif de réduire ses coûts et d’assurer que son volume de transport soit couvert.

Exécution du mandat

Conseil 2.0 s’est basé sur une année de données historiques, considérant les changements à venir (nouveau centre de distribution) et la volonté du client à centraliser sa distribution.

Les données historiques ont servi à définir une année de référence avec un coût historique (baseline) de 6 M$CAN, afin de permettre une évaluation comparative à la fin du projet, pour déterminer les économies engendrées.

Avec ces données, nous avons aussi modélisé le réseau de distribution, en définissant 164 corridors (origines-destinations) et inclus différents modes de transports : en charge complète (TL) et en charge partielle (LTL).

Pour répondre à cet appel d’offres, plus de 140 transporteurs ont été invités à participer à l’événement.

Afin de considérer le nouveau centre de distribution, Conseil 2.0 a créé des corridors pour modéliser la nouvelle réalité du client.

La méthodologie, alors proposée et adoptée par le client, a été composée de 5 étapes :

Ajustement des délais de livraison pour tous les fournisseurs du groupe de catégorie « verre » : 1 200 000 $ de réduction d’inventaire

Tous les transporteurs qualifiés de la phase RFI ont été invités à fournir les taux pour les corridors qui les intéressaient. Conseil 2.0 s’est assuré de la validité des soumissions reçues durant la ronde 1 et a géré la communication avec tous les transporteurs durant tout l’événement.

L’objectif de cette phase était de donner une rétroaction aux transporteurs qui avaient participé à la ronde 1. Ceci a permis de les informer de leur position par rapport aux autres participants et également de corriger les soumissions en cas d’erreurs de leur part. Les rétroactions données aux transporteurs ont permis de maximiser les économies que nous étions capables d’aller chercher dans le marché.

En collaboration avec le client, Conseil 2.0 a défini différents scénarios d’analyse et de simulations, afin de trouver la meilleure solution répondant aux besoins et requis du client. Exemples de scénarios réalisés :

  • Allocation basée sur le coût: Allouer le volume aux soumissions les plus économiques (Low cost, sans contraintes).
  • Allocation basée sur le coût respectant la capacité: Allouer le volume aux soumissions les plus économiques tout en respectant la capacité par corridors et globale du transporteur.
  • Allocation favorisant les transporteurs actuels:  Favoriser les transporteurs qui sont actuellement actifs dans le réseau de distribution du client.
  • Introduction de X% de nouveaux transporteurs: Évaluer l’impact de l’introduction d’un certain pourcentage de nouveaux transporteurs dans le réseau de distribution.
  • Exclusion des intermédiaires (brokers): Mesurer l’impact en allouant 100% du volume uniquement à des transporteurs ayant leur propre flotte (asset base).
  • Restriction du nombre de transporteurs à utiliser: Trouver l’équilibre optimal entre le nombre de transporteurs à gérer et la couverture du volume total.
  • Capacité d’attribuer un transporteur primaire, secondaire et tertiaire.
  • Comparaison entre le réseau actuel et futur: Conseil 2.0 a fourni au client une analyse d’impact, lui permettant d’avoir un aperçu sur les économies escomptées à la suite de la mise en place du nouveau centre de distribution.

En prenant en considération les contraintes et la réalité opérationnelle et stratégique du client, Conseil 2.0 a été capable d’analyser et de comparer plus de 2000 soumissions(bids) pour fournir des allocations optimales, qui sont le fruit de la phase d’optimisation.

Résultats

L’appel d’offres de transport, que Conseil 2.0 a géré, a généré de grosses économies pour le client. En effet, le Baseline a été réduit de 10%, permettant ainsi une économie de 600 000$. De plus, en réponse aux réalisations de Conseil 2.0, le nombre de transporteurs avec qui notre client devait faire affaire a diminué de 65%. Grâce à cette baisse, le client a réalisé d’importantes économies en transport et a pu maintenir une couverture de ses envois tout aussi efficace.

Année

2019

Type de projet

Transport

Économie

85M$

Réalisé par

Afef Bouguerra
Martin Nadon
Daniel Vendette

Aperçu

Présentation client

Notre client est un leader multinational spécialisé dans la grande distribution dans le commerce de détail. Il est classé dans le Fortune 100, soit un classement des cents premières entreprises américaines, classées selon l’importance de leur chiffre d’affaires.

Problématique

Dans un contexte de pénurie de disponibilité de transporteurs, le client cherchait à assurer une capacité pour son réseau. Ainsi il désirait, diminuer ses coûts de transport qui étaient trop élevés et minimiser la base de données des transporteurs (le nombre de transporteurs à gérer).

But recherché par le client

Le client désirait réaliser un appel d’offre de transport dans l’objectif d’optimiser leur réseau de distribution pour leur magasin au Canada et au Mexique.

Exécution du mandat

Basé sur une année de données historiques, Conseil 2.0 a modélisé le réseau de distribution en définissant 15 000 Lanes (origines-destinations) pour le Canada et 1800 lanes pour le Mexique. Les données historiques ont aussi permis de définir un baseline (coût historique) de 450M$ pour le réseau de distribution canadien et 285 M$CAN au Mexique. Les données historiques ont permis de réaliser une évaluation comparative à la fin du projet pour déterminer les économies engendrées.

Ces deux projets ont inclus différents modes de transports : TL, Intermodal et LTL. Plus de 1200 transporteurs ont été et ont été invités à participer à ces événements.

La méthodologie de 6 étapes a été proposée et adoptée par le client :

Cette phase avait pour objectif d’évaluer les transporteurs invités à l’événement. Un questionnaire qualitatif a été envoyé aux transporteurs pour connaitre s’ils répondaient aux critères et aux requis du client. Seuls les transporteurs qualifiés ont eu accès aux étapes suivantes.

Tous les transporteurs qualifiés de la phase RFI ont été invités à fournir les taux pour les lanes qui les intéressaient. Durant la ronde 1, Conseil 2.0 s’est assuré de la validité des soumissions reçues et ont soutenu la communication avec tous les transporteurs durant tout l’événement.

L’objectif de cette phase était de donner une rétroaction aux transporteurs qui ont participé à la ronde 1. Ceci a permis de les informer de leur position par rapport aux autres participants et également de corriger les soumissions s’il y a eu des erreurs de leur part. Les rétroactions données aux transporteurs ont permis de maximiser les économies qu’on était capable d’aller chercher dans le marché.

En collaboration avec le client, Conseil 2.0 a défini différents scénarios d’analyse et de simulations pour trouver la meilleure solution qui répond aux besoins et requis du client. Exemples de scénarios réalisés :

  • Allocation basée sur le coût: Allouer le volume aux soumissions les plus compétitives (Low cost, sans contraintes)
  • Allocation basée sur le coût et respect de capacité: Allouer le volume aux soumissions les plus compétitives tout en respectant la capacité par lanes et globale du transporteur.
  • Allocation qui favorise les transporteurs actuels:  Favoriser les transporteurs qui sont actuellement actifs dans le réseau de distribution du client.
  • Introduction de X% de nouveaux transporteurs: Évaluer l’impact de l’introduction de nouveaux transporteurs dans le réseau de distribution.
  • Exclusion des brokers: Mesure de l’impact si on alloue 100% du volume uniquement à des transporteurs asset base ;
  • Allocation en maximisant l’utilisation de la flotte du client
  • Restriction du nombre de transporteurs à utiliser: Trouver l’équilibre optimal entre le nombre de transporteurs à gérer et la couverture du volume total.
  • Maximisation d’un mode de transport: Évaluer l’impact de maximiser l’utilisation d’un mode particulier de transport (rail, road, power only, etc.)
  • Capacité d’attribuer un transporteur primaire, secondaire et tertiaire

Une fois les analyses faites, Conseil 2.0 a identifiés les lanes à gros volume et qui ont eu beaucoup de soumission, donc une grande compétitivité, comme des lanes potentielles pour aller en e-auction et pour aller chercher plus d’économie.  150M$ de volume de transport ont été mis aux enchères et 94 transporteurs y ont participé. Durant cette étape 5% d’économie supplémentaire ont pu être réalisé.

En prenant en considération des contraintes et de la réalité opérationnelle et stratégique du client, Conseil 2.0 a été capable de fournir des allocations optimales qui sont le fruit de la phase d’optimisation et e-auction de ce processus d’enchère. Durant ce processus plus que 500 000 soumissions ont été analysées, optimisées pour fournir le résultat optimal au client.

Résultats

L’appel d’offres de transport géré par Conseil 2.0 a permis de réaliser des économies importantes. Effectivement, une réduction d’environ 15% a été réalisée pour ces deux appels d’offres. De plus, le nombre de transporteurs a diminué de 150, soit passant de 258 à 108 transporteurs, mais permettait tout de même une couverture tout aussi efficace.

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