Année
2023
Type de projet
Inventaire
Économie
724K$
Réalisé par
Afef bouguerra
Audrey Lépine
Aperçu
Présentation client
Notre client est un acteur majeur de la distribution de pneus au Canada. Ayant connu une croissance importante ces dernières années, la compagnie possède aujourd’hui une vingtaine de centres de distribution. Suite à cette croissance rapide, notre client souhaite revoir ses processus et sa méthodologie de gestion des opérations pour s’adapter au nouveau volume d’affaires et à la complexité opérationnelle à laquelle il fait face.
En raison de la nature du produit, le client connaît une grande saisonnalité bi-annuelle dans ses opérations. De plus, lors de ces périodes de haute saison, les livraisons doivent être effectuées en moins de 3 heures. La disponibilité des produits est donc extrêmement importante pendant la haute saison.
De nombreux flux existaient entre chacun des dépôts pour assurer le réapprovisionnement des pneus, ou lorsque les produits d’une commande ne sont pas disponibles dans le centre de distribution concerné. Toutes ces manipulations et mouvements d’inventaire ont un impact sur la performance opérationnelle de l’entreprise et, par conséquent, sur les marges de profit des produits.
mandat
Conseil 2.0 a été mandaté pour évaluer l’efficacité opérationnelle de la chaîne d’approvisionnement de ce client. Au cours de cette mission, après avoir passé en revue les processus et analysé les données historiques, Conseil 2.0 a identifié des opportunités d’amélioration et a défini des recommandations de meilleures pratiques à mettre en place.
But recherché par le client
Le client souhaitait optimiser sa chaîne d’approvisionnement afin de réduire les frais tout en maintenant et en améliorant la qualité de service. L’équipe visait à améliorer l’efficacité opérationnelle dans toute l’organisation et à mettre en place les meilleures pratiques pour répondre à leurs besoins.
Exécution du mandat
Le client avait établi des routes de navettes entre les entrepôts pour le transfert des produits en cas de besoin. Cependant, certains entrepôts n’étaient pas directement reliés par une route de navette. Dans ces cas, les produits effectuaient jusqu’à 5 arrêts avant d’atteindre leur destination finale. Il y a deux types de mouvements de produits : le « Transfert commande », déclenché par une commande client avec au moins un arrêt du produit dans un entrepôt en cours de route, tandis que le « Transfert stock » est un mouvement déclenché par les paramètres de réapprovisionnement (prévention).
D’après nos analyses, 27% des commandes étaient satisfaites par des « Transferts commande », parmi lesquels 32% avaient plus d’un arrêt, et 24% des transferts concernaient les produits ultérieurement définis comme des « slow movers ». Nous avons donc conclu que le nombre de mouvements devait être considérablement réduit, et que le positionnement stratégique des stocks devait être revu pour répondre à la demande en déplaçant moins de stock entre les entrepôts.
Conseil 2.0 a décidé de mettre en place une classification de Pareto afin d’appliquer un positionnement stratégique des stocks et réduire les déplacements. En effet, une gestion intelligente des stocks permet, dans le cas présent, d’augmenter la disponibilité des produits « fast movers » dans tous les entrepôts et de réduire le nombre de mouvements et d’espace occupé par les produits à faible rotation, les « slow movers ».
Comme mentionné précédemment, les transferts sont trop nombreux entre les entrepôts et ont lieu entre chacun d’entre eux. Par conséquent, nous avons exprimé le besoin de définir des Hubs qui seront les principaux points de réapprovisionnement. Nous avons commencé par une analyse des données. Parmi les 20 dépôts, nous en avons identifié 4 majeurs qui serviront également de Hubs. Ces Hubs ont été sélectionnés en tenant compte de trois critères : la capacité de l’entrepôt, la localisation stratégique et le volume de ventes en 2022.
Grâce à l’utilisation de la classification de Pareto, nous avons créé trois catégories d’articles : A, B et C, dans le but d’identifier les produits à rotation rapide par rapport à ceux à rotation lente. Cet outil vise, au sein de ce projet, à repositionner les stocks de manière plus efficace. En outre, cette classification générale nous permet de comparer les entrepôts et d’identifier leurs particularités (géographiques, demandes, approvisionnements, etc.) afin d’adapter la stratégie de gestion des stocks.
En raison des importantes variations de la demande entre les entrepôts et du grand nombre de SKU, nous avons également réalisé une classification par entrepôt. Cela permet d’identifier les SKU qui ont très peu de ventes dans les dépôts concernés. Par conséquent, trois nouvelles catégories, C, D et E, ont été ajoutées pour mieux représenter les produits à rotation lente qui nécessitent un traitement différent. Beaucoup de mouvements sans valeur ajoutée étaient effectués sur ces produits. La demande étant très volatile et difficile à prévoir, ils engendraient davantage de manipulations, ce qui avait un impact significatif sur la marge de profit.
Afin d’optimiser le niveau de service de la compagnie, pour qui la disponibilité est très importante et saisonnière, tout en limitant les activités à valeur non ajoutée, nous avons proposé une méthode de gestion d’inventaire en fonction des classes. Nous avons retiré les D et E des petits dépôts pour les concentrer dans les Hubs. Les produits C seront stockés partiellement dans les petits entrepôts et le reste sera positionné dans les Hubs. Cela permettra d’augmenter les inventaires classés A et B dans les plus petits entrepôts.
La classification des produits a aussi permis de revoir les méthodes de réapprovisionnement en fonction des produits. Les produits fast mover seront réapprovisionnés en fonction de paramètres min/max dynamiques revus fréquemment en fonction de la saison du produit. Pour les produits à plus petite demande, l’approvisionnement initial en début de saison sera fait selon les règles de stockage mentionné ci-haut. Le réapprovisionnement en cours de saison sera effectué à travers les entrepôts identifié comme HUB uniquement.
Résultats
- Centralisation partielle de la catégorie C et complète des catégories D et E dans les Hubs. Sachant que ces produits ne représentent qu’une faible portion des ventes, cela permet de libérer de l’espace dans les petits entrepôts pour les fast movers.
- En centralisant les produits et définissant des routes d'approvisionnement directes (sans stop) le nombre de manipulations de pneus diminuera de 990 576, le nombre de routes en chaîne sera diminué de 55% et cela réduira de 15.4 M de km la distance de transport à effectuer annuellement. En considérant qu’un camion émet 2.8kg de Gaz à Effet de Serre (GES) par litre de diesel consommé, nos recommandations permettront de réduire de 21 560 tonnes de GES émis.
- Ajustement du niveau de service pour les catégories A et B (augmentation des stocks dans les dépôts de proximité et par conséquent la qualité de service).
- Modification des méthodes de réapprovisionnement par catégorie : ajustement des paramètres min/max dynamiques pour considérer la saisonnalité et de la stratégie de réapprovisionnement (centralisée ou par entrepôt).
- À l’aide d’un équilibre entre l’accroissement de la disponibilité de la grande majorité des produits et la réduction des mouvements de stock entre les entrepôts, les économies sur les opérations que Conseil 2.0 a pu apporter chez le client s’élèvent à 724 000$ Ainsi qu’une très forte diminution des GES.
Schéma des routes avant mandat
Schéma des routes après mandat
